조금 늦게 올리는 최근 읽은 콘텐츠 8월 편!

나와 다른 세계관과 사고방식에 물드는 것에 대한 거부감과 두려움

합리적인 선택을 내리는 사람은 반대하고 꺼리는 대상이 자신에게 피해를 주리라는 사실을 명확히 알고 있습니다. 반대로 독선과 편견에 갇힌 사람은 어떤 대상이 자신에게 피해를 주리라고 굳게 믿기 때문에 잘못된 선택을 반복하게 됩니다. 어떤 사실을 정확히 아는 것과 그럴 거라고 믿는 것의 차이라고 할 수 있죠.

My memo ✍️

합리적인 선택을 내리는 사람과 그렇지 않은 사람의 차이는 크지 않다는 게 신기하다. 그로 인한 나비 효과는 클 것 같다. 합리적인 선택을 내리는 사람이 되고 싶다. 그렇지 않고 있다고 해서 내가 깨달을 수 있을까? 내가 평소에 하는 모든 행동과 말을 곰곰이 되돌아보게 된다.

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The Designer Who Changed Airbnb’s Entire Strategy

Airbnb의 전체 전략을 바꾸는 디자이너

if nobody wants what you’re selling, you don’t have a business.

누구도 내가 파는 제품을 원하지 않는다면, 비즈니스는 존재할 수 없다.

My memo ✍️

사실 너무 당연한 이야기이다. 시장이 원하는 제품을 만들어야 한다는 사실은. 하지만 사이드 프로젝트를 할 때 이런 당연한 사실을 깊게 생각해보지 않았다. 단순히 내가 가진 문제를 해결해줄 수 있는 제품만 만들고 싶어 했다. 그래서 사이드 프로젝트로 머문 게 아닐까?

At the time, like a lot of tech startups, we called the website and the app “the product”

그때 우리는 다른 테크 스타트업처럼 웹사이트와 앱을 "제품"이라고 불렀다.

This offline experience – this trip to Paris or stay in a treehouse – is what they were buying from us, not a website or an app. That’s when we started to say, “the product is the trip”

사용자는 파리로 가서 나무로 된 집에서 머무는 여행 같은 오프라인 경험을 Airbnb에서 산다. 웹사이트나 앱을 사는 게 아니다. 그때부터 우리는 "여행이 곧 제품이다" 라고 얘기하기 시작했다.

My memo ✍️

글에 나온 다른 테크 스타트업처럼 리디에서도 웹사이트와 앱을 “제품”이라고 부른다. 이제 Airbnb 팀에게 여행이 제품이듯이 리디에게는 독서를 제품이라고 얘기하면 될까? 고민해보면 좋을 포인트 같다. 🤔

You have to understand your customers’ experiences and ask yourself how they feel, but don’t ask your customer to tell you the solution. You are the designer. Your job is to be a deep, empathetic listener and to imagine ways to solve their problem. Take responsibility to create something better than the customer could have imagined. They are the inspiration, but you are the creator.

사용자 경험을 이해해야 한다. 그리고 사용자가 어떻게 느끼는지 디자이너인 자기 자신에게 물어야 한다. 사용자에게 해결책을 요청해서는 안된다. 당신은 디자이너이다. 깊은 이해심을 갖고 귀를 기울이고 어떻게 하면 문제를 해결할 수 있을지 상상하는 게 디자이너가 할 일이다. 사용자가 상상할 수 있는 것보다 더 나은 것을 만들도록 책임감을 가져야 한다. 사용자는 영감을 줄 뿐, 만드는 사람은 당신이다.

My memo ✍️

사용자도 물론 해결책을 제안할 수 있다. 하지만 디자이너는 그 너머의 문제를 정확히 진단하고 진짜 문제를 해결할 수 있는 해결책을 제시해야 한다.

물론 진짜 문제를 해결할 때, 난관이 있을 수 있다. 예를 들면 개발 비용이 많이 들어서 지금 당장 해결할 수 없다든지, 문제를 해결했을 때 힘들어지거나 혹은 손해를 보는 부서가 생긴다든지. 그렇다 하더라도 진짜 문제를 안다는 사실은 변함없이 중요하다.

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좋은 팀을 만들기 위한 디자이너의 시선

업무 분배를 위해서는 설계를 잘 해야 하며, 결국 팀 내의 시니어 입장에서는 해결을 해야 합니다. '해결사'의 역할을 하지 못한다면 디렉터로서의 자격이 없다고 할 수 있을 겁니다.

My memo ✍️

해결사의 역할을 할 수 있는 사람이 디렉터가 되어야 하고 그런 사람이 관리자가 되어야 한다. 전체를 조망하고 설계를 하고 업무를 분배할 수 있어야 한다. 그럴려면 기준과 원칙이 필요하다. 기준과 원칙을 세우려면 주관적인 생각을 할 줄 알아야 한다. 뭐 하나 이어지지 않은 게 없다. 모두 중요하다.

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애증의 리텐션 파헤치기(2)

가장 중요한 유저층인 ‘수퍼 유저’들은 참여도가 제일 높고, 재방문율도 제일 높은 사람들을 말한다. 이 그룹의 유저들이 프로덕트를 어떻게 사용하는지 이해하는 것이 전체 리텐션을 올리는데 핵심이다.

수퍼 유저를 정의하려면 먼저 프로덕트의 밸류 프로포지션의 핵심인 주요 기능이 무엇인지에 대한 가설을 세우는 것이다. (…) 일단 이런 ‘마법같은 순간’을 정의했다면, 유저들을 프로덕트 사용방법과 주기에 따라 분류한다. 프로덕트의 주요 기능을 자주 사용하는 유저라면 충분히 수퍼 유저에 해당된다. (…)

수퍼 유저를 정의했다면, 그 다음 단계에는 그들의 주요 행동 패턴을 분석해야한다. 프로덕트를 접한지 얼마 안 된 시기에는 어떤 기능을 주로 사용했는가? 프로덕트에 완전히 꽂히는 티핑 포인트에 도달하기까지 총 몇 회정도의 마법같은 순간들을 경험했는가? (…)

초기 단계에는 수퍼 유저들을 만족시킬 수 있는 프로덕트를 만드는데 집중해야한다.

My memo ✍️

이런 종류의 글을 보면 ‘그래, 슈퍼 유저를 정의하고 어떻게 제품을 사용하는지 확인해보면 좋은 제품을 만들 수 있을 거야!’ 라는 생각이 드는 동시에 ‘근데 어떻게 데이터를 봐야 하지?’ 라는 생각이 들고 이내 다시 원점으로 돌아가게 된다. 정말 제품을 잘 만들고 싶다. 그래서 그로스 해킹 용어도 공부해보고 어떻게 그로스 해킹을 실제로 사용하는지 사례도 조사해본다. 하지만 실질적으로 혼자서는 GA도 제대로 보지 못하는 현실을 마주하면 사방이 온통 벽인 곳에 갇힌 것 같은 기분이 든다.

그래서 고객이 보이는 구글 애널리틱스 책을 사 보았다. PDF밖에 없어서 보기 어렵겠지만 이런 좋은 아티클들을 읽고도 그냥 ‘이렇구나. 어차피 못하겠지’ 하고 넘어가지 않고 직접 자유자재로 데이터를 살펴보고 싶다.

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So, About That Treadmill Desk in the Newsroom

뉴스룸의 러닝 머신 책상에 대하여

For me, the game of work is always how long each day I can keep my mind sharp and absorbed in the task at hand. I find walking to be very good for this. But logistically for my job, I need to be typing notes during calls and writing up stories, so I discovered the treadmill desk. My mind doesn’t flit around as much when I’m treading.

항상 나에게 있어서 일에서 게임이란 얼마나 오랫동안 내 마음을 날카롭게 유지할 수 있는지, 가까이에 있는 일에 몰두할 수 있는지다. 그렇게 하려면 걷기가 매우 도움이 된다. 하지만 논리적으로 내 일은 전화를 받으며 노트를 하고 이야기를 써야 하는 일이다. 그래서 러닝 머신 책상을 찾아냈다. 걸을 때 집중할 수 있다.

My memo ✍️

색다르게 일하는 뉴욕 타임스의 IT 기자의 이야기. 걷기가 일하는 데 도움이 된다는 내용이다. 굉장히 흥미로운 방식이다!

나도 어떻게 하면 건강하게, 졸지 않고 집중해서 일할 수 있을지 생각해보다가 최근에 데스커라는 브랜드의 리프트 업 데스크를 구입했다. 러닝 머신을 뛰면서 일하는 것도 재밌을 것 같다. 꼭 앉아서 일한다는 편견을 버리니까 회사 오는 게 더 즐거워졌다. 확실히 앉아서 일하다 일어서면 뭔가 리프레시된다.

칸막이 없는 사무실은 좋지 않다

“보통 사무실 구조를 바꾸는 이유는 직원들이 더 이야기를 많이 하도록, 직장의 분위기를 더 활기차게 만들기 위해서입니다.” 이번 연구의 저자인 에단 번스타인과 스티븐 터반의 말입니다. “하지만 최근 칸막이 없는 사무실의 문제점을 여러 뉴스가 말하는 것처럼, 열린 사무실에서는 직원들이 헤드폰을 쓰거나, 다른 사람의 시선 때문에 더 바쁘게 보이려고 노력하는 등 가능한한 자신을 주위와 차단시키겨 노력하게 됩니다.”

My memo ✍️

재밌는 기사다. IT 업계는 칸막이 없는 사무실이 대부분인데, 칸막이가 없는 게 더 조용해지고 실제 얼굴을 맞대고 하는 대화가 줄어든다니… 흥미로운 결과다. 사람 심리가 재밌다. 내가 겪어 봤을 때 이 사실은 어느 정도 맞는 것 같다. (물론 칸막이가 없어도 시끄러운 사무실도 있겠지만)

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